5月6日，国家技术转移东部中心总裁、上海杨浦科技创业中心总经理谢吉华在创孵直播平台，从客户管理、产品管理、自我管理三个维度分享科技企业孵化器的运营管理。

以下为直播实录

大家好，最近的疫情带给我们很多思考，我们所面临的困难和挑战也是前所未有的。今天借这个机会，跟大家一起来回顾一下我们现在面临的挑战，也更愿意跟大家一起探讨一下未来我们可以去做哪些新的探索和实践。

孵化器行业实际上还是两大类型，一类是事业单位的孵化器，一类是企业孵化器。我们现在大部分都已经是企业孵化器了。今天我主要还是站在企业孵化器的角度，来跟大家分享孵化器的运营和管理。我刚开始从事这个行业的时候，确实这个行业带给我一个极强的号召力。我的前辈们告诉我，我们的愿景是培育科技企业和科技企业家。这让我觉得我们有非常大的希望和未来。

那么这个行业的可持续发展模式是什么？这是值得我们去一起去思考的问题。我想很多人会觉得这个是一个公益的事业。我想说的是，我觉得我们所从事的是公益性的事业，但它的公益性也给我们带来很多功利性的机会。我们是企业，我们是会功利性的。我们的功利性可以不断地增强我们从事公益的能力，这是我的一个理念。将近20年来，我一直在按照这样的理念运营。事实证明，基于这样的一个理念，我们可以很好地帮助创业者实现他们自身的价值和梦想，我们也在陪伴他们一起学习、成长、进步的过程中，不断地成就自己。这也是吸引我一直坚持这条路走下去的一个非常重要点。

01科技企业孵化器的客户管理

今天我就跟各位来分享三个方面的事。科技企业孵化器的客户管理、产品管理和自我管理。一个方面是基于我们的客户，我们的客户管理是什么？作为一个企业的话，我们首先要明确我们的客户是谁？我们跟他们是什么关系？我们怎么去做好客户的维护？

相当长一段时间里面，很多从事孵化器行业的经营者，对客户的认识是不足的。2004年，杨浦创业中心也是由事业单位和企业做了合并。合并以后，我做的第一件事情就是当我去做孵化服务的时候，问自己一个问题，孵化服务的客户是谁？当时我跟我的团队讲，我们的客户是谁？我们跟他是什么关系？而这样的关系让我们可以建立什么样的渠道，进而能够让我们有一个稳定的收入来源？我想这是企业经营当中一个基本的理念。

我问我的团队，我们的客户是谁？当时几乎我们所有的小伙伴都告诉我，他们说我们的客户是创业者、创业企业。从商业的逻辑上来讲，如果创业者是我们的客户，就得明确我们跟他的关系是什么？是服务和被服务的关系。如果是这样一个关系的话，我们就要形成服务带来的收入。所以我们经常得纠结一件事，我们的服务该不该收费？我们的服务收得了费吗？我们也会说，我们就应该提供增值服务，来提升我们的价值，所以我们要收费。

但是现实很骨感，那么多的创业者来到孵化器。第一，他们没有能力去付费。第二，他们来到孵化器的原因就是希望能够得到孵化器的帮助和支持。他们非但付不出钱，更希望我们能够给他更多的资金支持。我想这是我们孵化器所面对的现状。

如果是这样的话，我会问我自己一个问题，我们做得下去吗？这也是我们行业经常会纠结的一个问题。我们收不到费，我们怎么生存下去？这也是今天我们很多孵化器不能很好的生存下去的一个原因。他没有寻找到很好的商业路径，建立很好的商业关系，进而理顺自己的商业行为。

当时我和我的团队讲，我们另外一种假设，假如我们孵化器的企业不能支付我们的服务，另外一个选择，我们不提供服务，行吗？我相信所有人都会觉得不行。你本质上得想清楚一件事，创业者跟我们说，你不能不给我们提供服务，因为你是孵化器。如果他不提供资金支付的话，我们其实可以不提供这样的服务。但是你会发现这时候，你面临的最大压力不是来自于创业者，而是谁要让我们提供这样的服务。其实如果我们孵化器不做服务的话，对我们影响最大的其实是政府。因为政府一定会说，如果你不提供这样的服务的话，你还是孵化器吗？孵化器就应该为创业者提供有价值的创业服务。我想这个是政府对我们的要求。

再来看另外一件事，当我们孵化器企业毕业了、成长了、进步了，他创造的是什么？是我们孵化器的责任，我们的使命和愿景吸引了一批优秀的创业者在孵化器里面，通过他们的智慧和勇气来集聚创新能力，推动区域的创新和创新环境的营造，进而通过企业的实践和努力，实现他们的成功。同时，我们创造了就业，创造了GDP，创造了税收，创造了区域的创新能力。这些都是对区域经济的巨大贡献。这样的贡献，它的受益者会是谁？是孵化器、孵化企业本身吗？当然孵化器、企业肯定受益，但最直接的受益者是政府。所以基于这两个判断，你会发现是谁让你提供服务？这些服务所带来的受益人是谁？都是政府。

我总结一下，孵化器是干什么的？孵化器是受政府的委托，服务于创业者和创业企业，通过创业者的努力，通过我们的服务，推动区域创新环境的营造，吸引更多的创新创业者，来带动更好的区域环境、产业结构调整，带动更好的就业，创造更好的价值。特别是科技企业孵化器，通过我们的创新，不断的迭代，我们的技术升级，让整个区域的产业能级有一个比较大的提升。我想这是政府赋予我们的责任，也是创业者对我们的期待。

所以本着这样一个理念，你会发现一件事，谁受益谁买单，谁委托我们，谁就是我们的客户。在2005年的时候，我在杨浦创业中心提出来，孵化器的客户是政府，我们是受政府的委托来服务于创新和创业。这样的改变带给我们的价值是什么？让我们真正认识到自己的客户是谁。

假如我们仅仅看到我们的客户是小企业的话，你会发现一件事，小企业是不具备支付能力的。通俗的讲就是我们的客户很穷，没有钱。但是假如我们看到另外一点，我们的客户是政府的话，你会发现我们的客户很有钱，我们的客户就会从全中国最穷的变成全中国最有钱的。如果你不能跟客户明确和他的关系，进而形成他的购买渠道，形成长久的现金收入的话，那么你今天的经营是困难的。

如果没有看清我们自己的客户是谁，那么要分享的第二个观点了。我们了解我们的客户吗？我们的客户需要什么？这也是今天要跟各位讨论的一件事。

在过去很长的一段时间里，在我跟全国各地的同行交流的时候发现，我们的客户有从中央，到省，到地方，到你所在的地区的不同层级的政府。不同层级的政府对你的诉求是不一样的。

比如说从最大的客户角度，从国家层面来说，1987年我们为什么会引进孵化器？因为当时宋健同志觉得我们要营造一个新的更好的环境来推动中国改革开放，推动中国的创新。所以中国火炬事业的一开始，就有了我们。我们是中国火炬事业重要的一部分。

过去的30多年中，国家对创新的要求是不一样的，或者说相当长一段时间里，我们鼓励更多的人用创新的行为创业。但在2008年金融危机以后，我们突然发现，当我们已经成为世界第二大经济体的时候，我们原来对创新的认识，已经不能够满足要求了，更多地需要我们在技术创新上有更大的作为。因为2008年的金融危机带给我们一个很大的挑战，所有的产业过剩、产能过剩都是我们的低端产业，意味着当中国要迈向一个新的高度、新的阶段。我们再靠原来粗放式的发展模式，显然无以为继。

在改革开放最早的30多年，中国由小变大。但是当我们要进入一个新时代的时候，意味着我们要由大变强，这也是大国战略、强国战略的一部分。假如我们从这个角度去看，我想跟全国各地的同行们说，我们真正的春天来临了。

假如说1987年我们引入孵化器的时候，我们最引以为自豪的是我们走在改革开放的最前沿。孵化器在改革开放最初的时候就和创业联系在一起，我们更多的是鼓励青年人投身于创业事业。但今天我们更希望能够陪伴和鼓励更多的青年人，用他们的智慧来践行他们的创新，用他们的创新来提升我们的产业能级。通过产业能级的提升和跨越，实现中国的强国梦。

从各个地方政府层级来看，我们今天对创新和创业的要求也发生了质的改变。当今天我们已经足够大的时候，全国各个省市比拼的已经不是大的问题，而是我们怎么能够变得更强，我想这是对我们的挑战。地方政府最早对我们的诉求更多的是氛围的营造，但今天我们所在地的政府，更在意我们能够为他们带来什么样的产业？能够提升什么样的产值？怎么样能够引进更高端的人才？你会发现从国家到地方对孵化器的要求已经悄然发生了质的改变。

这是我今天分享的客户管理的第一个方面的核心内容，明确我们的客户是谁。第二个方面，我们知道或者说我们了解我们的客户吗？而这种了解是动态的。假如今天我们不了解我们的客户需求，意味着我们提供了很多服务，或者我们所做的很多事情都可能是事倍功半。反之，如果我们能够很好梳理和了解我们的客户需求，有针对性的提供我们的服务，解决我们的问题的话，那么我们可能是事半功倍。

特别是在当下，当疫情来临，全人类都面临了一个极大挑战的时候，我们所有的孵化器的同行也得再问自己一个问题，疫情下政府需要我们做什么？他今天的燃眉之急是什么？我们做什么样的事情，除了解决他的燃眉之急以外，还能够给他带来可持续的发展。我们做什么样的事情才能够代表中国未来发展的趋势？进而通过我们的创新创业的实践，来奠定更加坚实的基础。我想这也是我们未来相当长一段时间里要去好好思考，去创造性地实践的事情。

02 科技企业孵化器的产品管理

突然会发现一个问题，我们的产品是什么？延续前面讲的，我们最早把创业者、创业企业当成我们的客户，但当我们明确了我们的客户是政府的时候，我们的产品是什么呢？其实从商业逻辑上来说，特别简单。我们孵化器的成果是什么？是孵化企业毕业了，孵化企业在我们这里长大了，我们培养的人才，我们推动了创业企业的发展，推动了区域创新环境的改变，推动了区域产业能级的提升。

如果是这样的话，我们得问自己一个问题，我们究竟有哪几类产品？其实这个产品也是分类的，比如说创新环境的营造和区域创新能力的提升，可能就不仅仅是简单的今天有多少家毕业企业，而是我们能够提升这些能力的功能性平台是什么？我想我们的产品来说，有具体明确的一个企业，同时也会有功能性的东西。

第一个事情，我们产品的属性到底是什么？我认为我们的属性可能是两个。第一个产品是基于环境营造的，我认为是功能性的平台和我们专业化能力的提升。这个产品能够直接让政府感受到，也是政府希望能够去营造的，为创业者创造各种服务能力平台。第二个产品也是比较直接的，就是我们的毕业企业。这两类产品的诉求是不一样的，能够体现的价值也是不一样的。

我想第一个恐怕是基于定性的，也就是从能力上的角度上反映你能够为企业解决问题的能力。我认为更多的还是定性，当然也不全部是定性，也会有定量的东西。但是从企业这个产品来说，我认为主要是定量。比如说在孵化器每年能够毕业多少家企业？毕业企业的标准是什么样的标准？我们能为这个区域整个产业结构的提升、GDP的创造带来什么？创造的税收是多少？可持续的能力又是什么？这些都是实实在在的数据。今天我们孵化器的同行，已经没有办法回避，或者说用一个定性的东西来衡量我们的产品了，我们更多的恐怕是需要用定量的东西来体现我们自身的价值。

第二个事情，基于产品管理的话，我们主要是做哪些事情？也就是说，政府希望我们营造什么样的创新环境呢？我们直接的客户服务对象，我们的创业者对我们提出什么样的要求？

第一个就是专业化。差不多十几年前，我们就会强烈的感受到专业技术的专业化摆在我们面前，我们已经不能仅仅满足于给企业提供一些基础性的服务，他们更需要我们提供专业的技术服务。因为国家需要我们真正提升我们的服务能力，而服务能力体现在哪里？第二个就是直接从我们的服务对象来说，他更需要我们能够为他营造更好的商业环境。而商业环境在相当长一段时间里是供应链，但现在其实是技术生态环境。所以对我们来说，如果从功能的角度上来说，怎么把这样一个基于专业化的平台做好。

我相信我们同行都知道，专业化是未来的一个趋势和方向。但今天让我们全国的同行都会比较烦恼的一件事，就是怎么真正把专业化做好、做强、做大。这是我们不可回避的一个问题。我也希望通过各位一起努力和创新实践，真正解决这样一个痛点和瓶颈。

最近这几年大家也看到一些问题，我们的专业孵化器的在国家级孵化器中的所占比并没有提高。这说明什么问题？专业化非常难。即便是今天在国家级孵化器中，我们也面临着不断去提升我们专业服务能级这样一个紧迫的任务。所以从产品管理上来说，专业化既是政府对我们的诉求，又是企业对我们的诉求。

在产品管理中要考量的第三个事情，就是我们所讲的产品能不能给我们带来可持续的发展模式？也就是说我们在为客户提供服务的时候，我们在为产品不断打磨的过程当中，我们的商业模型是什么？有没有可能通过我们来改变原有的运营模式？

在产品管理当中，我们会发现一个问题，以前靠什么不断的长大，形成可持续发展的模式，今天这样的模式面临着极大的挑战。比如说我们是孵化器，在我们原有的经营模式当中，不可否认我们会有房租的收入，也就是说我们会有产业地产的收入。2008年我们已经进入了后土地红利时代，今天他跟我们有关系吗？一定是有关系。只是关系发生了变化，我们不能用原来的方式去运作我们原来的孵化器了。孵化器新的运营方式是什么？

第二个问题，当客户对我们的诉求发生了数量上的改变和质量上的改变后，我们新的经济增长点会在哪里？我们的增量又在哪里？当我们慢慢觉得资本会带给我们更大的机会的时候，我们的切入点在哪里？我们的产品管理当中，资本的切入或者说杠杆点在哪里？可以让我们用直接资本和间接资本发挥的更大的余地在哪里？这是值得我们同行一起去思考的。

03 科技企业孵化器的自我管理

我想花稍微多一点的时间来讲一讲我们的自我管理。从自我管理上来说，我觉得首先想到的第一件事情就是我们的机会在哪里？2012年，党的十八大的召开，宣示了中国将进入一个新的时代。这个新时代就是以科技创新作为国家的战略驱动，意味着我们将进入一个科技创新的时代。今天当我们面临更复杂的国际环境也好，更复杂的贸易环境也好，我们都不可回避的一个问题，就是我们自我的科技创新。

第二件事情，当我们的企业对于资本化有更多需求的时候，资本化会给我们孵化器重新提出一个问题。那就是我们驾驭资本的能力是什么？

假如说第一个阶段，更考验我们驾驭资源的能力，但当我们进入新时代的时候，不可回避的一件事就是驾驭资本的能力。差不多在十年之前，孵化器还仅仅满足于有多大的孵化资金来帮助我们孵化的小企业。从资本上来说，我们没有天使资本，VC也是非常少的。这对整个行业来说是杯水车薪。

但十年以后，你会明显的发现我们面对资本的压力。压力来自于两个方面。第一个方面是我们的产品对我们的压力，客户对我们的压力。第二个压力是来自于市场。当他关注你的时候，对你很大期待的时候，这个是机会，同时也是一种压力。我们得重新审视自己，当资本来的时候，我们有能力驾驭他吗？我们对资本的认识足吗？所以今天我们在考虑经营模式的时候，在原来的服务模式的基础上，我们对资本的认识要做一个质的转变。原来我们还仅仅满足于解决一些小的资本，但未来恐怕考验我们孵化器的是我们对多重资本的驾驭能力。所以我们在自我管理的时候，我们对资本要做重新的认识。

那么问题来了，资本为什么找我们？我们的价值在哪里？我相信我跟我们各位同行一样，在过去的十年中，我们爱资本，我们也怕资本。因为资本带给我们很多的机会，同时资本也带来更大的风险。要化解风险考验我们驾驭资本的能力。而恰恰在未来的自我管理中，资本依然会带给我们更大的新机会。

无论从外部环境还是自我环境来说，地产、资本、服务都要求我们做跨越式的发展。自我管理的角度上来说，我想跟各位分享几个方面的内容。

第一个方面是什么？经营模式的改变。特别是在当下，当疫情来临以后，我们面临着极大的挑战，而这样的挑战，大多数人都会是迷茫的、彷徨的，会觉得我们有很多困难，但是我们如果这样想有用吗？一点用也没有。反过来，我们从另外一个维度去思考，这样的危机带来的是什么？巨大的困难和挑战，也意味着巨大的机会。对我们孵化器来说，我认为这个挑战是我们在整个中国社会的经济转型和高质量发展过程中遇到的千载难逢的机会。对孵化器人来说，我们没有其他选择。我们只有一个选择，创造性地适应这样的挑战，把握这样的机会，改变我们和我们的服务对象，以及我们的客户对我们的诉求。改变我们的命运，改变国家的命运，改变创业者的命运，改变自身的命运。

当疫情来以后，特别是国有孵化器都面临着减租、免租。很多人会觉得这确实给我们带来的困难。但是反过来，同样是巨大的机会。试想一下，我们需要的是什么？是提升我们的服务。提升服务需要什么？需要资本支撑。我们提供的是产业未来的方向，意味着我们需要更多的资本。

我们第一个巨大的机会是什么？不仅是中国，全世界都会进入一个难得的资本宽松期。这样的一个资本宽松期带给我们思考、规划、挑战、解决方案。我们怎么去驾驭它？资本宽松期考验我们有没有勇气去获取更大的资本，考验我们的智慧，有没有能力去驾驭更大的资本。

对我们这个行业来说，我们首先直面两件事，第一个器是什么？器是资产。未来我们对资产的认识是什么？资产带给我们的机会是什么？当资本进入宽松的时候，意味着资产的价值是什么？对孵化器人来说，我们就得去思考资本和资产的关系。在未来相当长一段时间里面，你分析的坐标点在哪里？路径是什么？趋势是什么？

第二个，当有了这样一个发展以后，我们国家会进入一个新的时期。最近，中共中央国务院发的文件里提到一个新名词叫“新基建”。“新基建”是什么？它带来的不仅是基建，它更重要的是讲的是产业。产业对我们提出了新的要求，而这个产业是基于技术的创新驱动带来的提升和跨越。试问一下，这个产业需要什么？需要资本。资本、技术以及市场的结合就给我们带来的挑战和机会。

这是疫情带给我们的一个想法。从长远来说，确确实实没有这个疫情，中国也将进入一个新的时代。只是疫情来了以后，加速让我们进入新时代的步伐。今天疫情带给我们的挑战，或者我们今天的自我管理，是要义无反顾、坚决的去放弃原来提供给我们的条件。从通俗的角度来说，每一个孵化器人都应该跳出我们原有的孵化环境、孵化能力，跳出我们的舒适圈去重新塑造新时代带给我们孵化能力的新标准、新思考、新实践。而专业化、资本化和互联网化，是摆在我们面前必须去创造性的实践、完成的。

接下来我想跟各位分享的是最近中共中央和国务院提出来的五个要素市场的市场化配置意见。我特别建议我们孵化器的同行们去很好的去学习一下。这五个要素市场是什么？土地要素市场、人才要素市场、资本要素市场、技术要素市场和数据要素市场。

这五个要素市场没有一个跟我们不关联。所以说我们孵化器的从业人员可能遇到了一个千载难逢的机会？当疫情来临以后，中共中央在这个时候发布这样的一个要素市场化配置体制机制的意见，值得我们在好好学习的基础上，去演绎出我们的应对策略和方式。比如说，土地要素市场是什么？在农村和城市，或者说在一、二线城市和三、四线城市，我们怎么去重新去认识土地要素市场，带给我们的新思考、新机会是什么？

比如说，人才要素市场，我们本身就是培育科技企业和科技企业家，或者说服务于科技企业和科技企业家的。未来在整个中国创新型国家发展过程当中，创新是靠人来实现的，而人在这个要素市场当中会发挥什么样的作用？我们在这当中的机会点是什么？

又比如说，技术。技术科技成果的转移转化，带给我们的一个千载难逢的机会，这个机会是什么？2015年国家修订了《促进科技成果转化法》，这次技术要素市场的意见的下发，以及春节以后国务院三部委联合下发的大学成果评价的一个文件，都值得我们很好的去学习。

这就意味着我们的技术要素市场当中，给我们孵化器带来的空间在哪里？机会在哪里？又比如说资本的要素市场，当今天不仅是中国，全世界都进入了一个资本宽松期的时候，我们所面对的资本会有哪些？譬如说，我们今天除了直接融资以外，我们在债权融资上面，我们孵化器在科技市场当中的认识是什么？我认为这也是未来基于在资本要素市场，值得我们很好去探索和实践的。

最近从国家到地方出台的一系列政策当中，都是基于技术创新带来的资本支持，而这个支持需要我们做新的产品设计。这个产品设计，如果今天我们还仅仅依赖于银行的话，那意味着我们自己在驾驭资本能力上，没有跨出坚实的一步。可以怎么涉足，我们将来可以一起来探讨。

又比如说今天讲的基于数据这一块，我想今天大家都会强烈地感受到这次疫情对实体经济的挑战，对线下经济的挑战，但是同时也带给线上经济巨大的机会。比如说，腾讯除夕当天基于王者荣耀这款游戏的流水，都达到20个亿，这意味着什么？意味着巨大的机会。在过去的第一季度，所有线上的电商平台都实现了大幅度的增长。无论是线上教育、线上贸易，还是线上游戏、娱乐等等，都蕴藏着巨大的机会。

当下我们面临5G带给我们的新机会，数字经济带给我们的新机会，疫情带给我们的新思考，都跟今天的数据关联。而数据要素市场的配置会是什么？也值得我们孵化器同行们去很好的学习、理解、消化，进而提出我们的解决方案和机会点。

除了这些应对以外，我们的自我管理中还会面临很多现实的管理上的问题。比如说今天我们抱怨有用吗？没用，反过来我们可以去做一些什么东西。比如说我们怎么去加强我们的领导力？我们怎么去控制我们的成本？我们怎么看到新的经济增长点在哪里？怎么去看到降低成本的机会在哪里？我想这些都是机会。我们有没有可能通过这样的一个新机会、新发展，进而能够在体制机制上有更大的突破和转变。这都是在自我管理当中非常重要的点。

我想自我管理，没有标准模式。因为今天的时间关系，我也没办法展开杨浦科技创业中心的模式是什么？我想我们已经准备好了，因为我们会成为整个时代发展的主力军。因为我们已经服务于创新，陪伴创业者那么多年了，当我们从后台走向前台的时候，我们没有其他选择，只有用我们的智慧和勇气去承担这样的一份历史责任。

我想我会有机会在疫情过去以后，跟各位做更深入的探讨，包括疫情以后，我们可以有哪些具体的举措和方法？但是我相信现在对我们来说，挑战带来的机会更大，所以我满怀信心。对于孵化器行业来说，我们开启了第二次新创业、新征程。

结语

最后我想跟各位分享两件事情。第1件事情，大家可能都会关注到一点，谢总现在还在做孵化器吗？我说我现在还在做孵化器。只是我们会有一些新的植入，或者说我们已经拓展了一些新的领域。

当我在杨创运营的过程当中，我面临那么多的挑战的时候，在自身的经营遇到那么多的困难的时候，我需要找到突破点，来挣脱我的瓶颈，而这个瓶颈我们在之前七年多时间里，已经做了很好的准备。

其中的一个成果就是我们构建了技术转移的体系。这个技术转移的体系是什么？以上海技术交易所为龙头的技术转移的体系。很高兴跟各位分享的是，我们经过多年的努力，特别是上海市政府在2017年把技术交易所交给杨创来改制的时候，我们经过两年多时间的努力，终于经过证监会牵头，国务院几个部委一起审核通过了上海技术交易所的资质。

所以从今年开始，我们具备了技术交易的资质。从这一点来说，我特别愿意跟各位去分享。因为我是一个孵化器人，我们今天做技术转移体系、做交易所，依然是围绕着孵化展开的。因为这是我们孵化器，在新时代、在我们整个强国战略发展过程当中的一种新的实践和创造。我想上海的技术交易所，不是杨创的，也不是上海的，它是世界的。上海技术交易所会立足上海、面向世界，服务于长三角、辐射全国。所以我想这样一个具备国家授予的交易资质的交易平台，是我们全体孵化器可以去分享的一个平台。

另外还想跟各位分享的成果是我们现在搭建的金融科技体系。实际上技术交易所、孵化器和科技金融来说，这三者我认为是互为一体两翼的。站在孵化器的角度来说，我们的一体是孵化器，两翼是技术转移体系和科技金融体系。站在技术转移的体系，它是一体，它的两翼是孵化服务体系和科技金融体系。站在科技金融的角度来说，它的两翼是技术转移体系和孵化服务体系。三轮驱动是未来科技创新事业新探索和实践。

同时对我来说，我想在服务能级的提升上，我们希望能够从小企业的孵化向产业集群孵化的方向转变。为此我们在2018年就开始做产业集群孵化的探索和实践。未来我想用五年的时间，我们已经做了三年了，现在正在着手做的是七个产业。未来我想我们起码可以做十个产业。我想到明年我们就应该完成十个产业的产业集群的孵化模式的探索。从小企业的孵化到产业集群孵化模式的转变，是中国孵化器人在不同阶段的创新实践。

未来到底可以怎么走？没有人可以告诉我们一个现成的答案，我想这就是我们中国孵化器人的一种历史使命，需要我们去探索、去创新、去勇敢的实践。尽管会面临很多困难，会面对很多的嘲讽，也会面对很多的不信任和质疑，我想只要我们坚持了，只要我们坚信自己，通过我们的实践，在这么伟大的一个时代，总有我们的用武之地。我会和大家一起去努力。

答疑

1.下一代孵化器是什么形态？

我们原来只面对小企业诉求的时候，其实是放不开的。但当今天这个时代带给我们的机会，不仅是小企业的问题，而是让我们从后台走上前台。因为创新成为国家的主旋律，意味着我们的机会来临。假如这个机会仅仅只是满足于小企业的话，显然我们的客户是不会满意的。

假如小企业对我们提出专业化的要求，靠我们自身我们能解决吗？按照传统思维，我们在原来孵化器的基础上，提供专业化的技术平台，我也做过。事实上，我觉得我不能说完全走不通，至少它的效率是不高的。怎么能够去完成高质量的专业化的转型和发展，是下一代孵化器需要思考的。

如果这样子的话，我们再想一想，刚刚这个问题讲到下一代孵化器的形态会是什么？第一个，国家是需要创新形成技术生态，企业是需要我们给他提供这样的技术生态。技术生态谁能够提供？我认为有三个关键的维度或者要素是需要我们去整合的。第一是技术，谁能够更好地为他提供平台？我认为是大企业。第二个是谁能够给他更好的创新活力和创新能力？我认为是大学和科研院所以及我们的创新型的小企业。第三个，技术资本、技术和产业的结合需要什么？需要量化、需要评价。量化和评价，靠我们一张纸来，行吗？最有效的评价方法和评价者是资本。

所以我认为未来对我们孵化器来说，以大企业为龙头的技术生态环境的建设，以资本为导向的技术和产业的结合，是我们挥之不去的两个点。反过来，假如我们把大企业服务做好了，我们把资本更好的引入并且进行有效的对接的，意味着我们为小企业创造了更好的技术生态环境和发展的机会，也就意味着我们从原来自己干变成去整合更多的资源来一起去干。

所以未来孵化器的形态会发生一个质的改变，也就是我们提供创新，从一个创新服务的提供者，变成一个创新服务的集成供应商。

2.如何提高自身在政府前期工作的显示度？

显示度其实就两个。第一个，他要什么，你找到了吗？如果政府要的东西你找不到，你不会有显示度。第二个，你找到的话，你敢干吗？能干吗？如果你找到了，自己不能干，你可以找别人干。只要你敢干，只要他有这种诉求，我们就可以去整合更多的资源来完成这样的目标。只要达到目标，我认为我们的显示度就出来了。所以我认为，事在人为。

3.高校的孵化器具体怎么运营？高校的众创空间如何运营？

这个话题蛮大的，我想以后可以再跟大家去想一下。但是我觉得有一件事情特别值得高校的孵化器好好的运营，就是大学的科技成果转移转化。你有天然的条件，如果大学的孵化器能够把大学的科技成果转移转化做有效的结合的话，我认为你是有先发优势的。

4.作为国有背景的孵化器，上级单位更看重的是经济效益，而不是产业培育成效，作为管理人员，如何更好的权衡？

我不完全同意这个观点，就是国有背景的孵化器，更看重经济效益，好像不全是。我告诉各位，国有的孵化器恐怕有时候不一定是在讲经济效益，反过来民营企业的孵化器会更讲经济效益。

但是我觉得不管国有还是民营，对经济效益的追求没有错。我们自己不想追求吗？其实你就想清楚一件事，假如我们不能够很好的去创造我们的经济价值，实现自己可持续发展的模式，那也就意味着我们的生命掌握在别人手里，他注定不具备可持续性。所以我认为打造自己的经营模式，形成可持续发展，是硬核、是硬道理。我们不能靠别人，得靠自己。所以怎么去实现自己的线性经营模式，形成持续的发展，持续的收入，我认为未来的机会更大。

5.孵化器如何打造自身的品牌，孵化器打造自身品牌有什么妙招？

品牌这个事儿我觉得还是可以讲一个课的，我觉得品牌特别重要。曾经很多人问过我，谢总你还在做孵化器吗？我说当然。我现在还是杨浦科技创业中心的总经理，并且我们旗下有好多国家级的孵化器。我也想告诉各位，我自认为在我完成我的整个职业生涯之前，我基本不会改变，会永远是一个孵化器人。

但讲到品牌这个事情上，其实是需要不同品牌的，我们做不同的事情需要不同的品牌。你会发现一个情况，任何一个大的企业，一个跨国平台，特别是服务性的企业，都拥有很多品牌，不同品牌是承担不同责任的。

但因为今天时间的关系，我没有办法把品牌展开来讲。我对品牌的认识是什么？我们怎么去经营品牌？包括我们今天的集团麾下，其实有很多品牌了，这些平台我们为什么要去做？怎么做？将来可以有哪些方式？我想以后如果有时间再跟各位展开。

6.高校众创空间的服务对象是学生，学生的服务周期是1-2年，面临的最大问题是无法创收，现在有政府补贴，将来怎么办。

我给你一个最直接的办法，你还要回到一个问题，你的客户是谁？你前面讲到你的服务对象是学生，但他是你的服务对象，他不是你的客户，他是你的产品。谁让你干这件事情的？你还要回到渠道上来。只有让你干的这个人，还想持续地让你干下去，并且你干得有用，他才会不断地给你机会。